{"id":863,"date":"2026-02-26T01:44:00","date_gmt":"2026-02-26T01:44:00","guid":{"rendered":"https:\/\/thetheniv.com\/?p=863"},"modified":"2026-01-22T15:06:04","modified_gmt":"2026-01-22T15:06:04","slug":"lean-cost-reduction-methods-that-avoid-sacrificing-value","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/lean-cost-reduction-methods-that-avoid-sacrificing-value\/","title":{"rendered":"M\u00e9todos de reducci\u00f3n de costos Lean que evitan sacrificar valor"},"content":{"rendered":"

Puedes reducir costos sin recortar lo que les importa a tus clientes.<\/strong> Con demasiada frecuencia, los programas de costos priorizan los gastos y recortan los servicios que impulsan la retenci\u00f3n y las referencias. Un enfoque centrado en el cliente previene ese perjuicio.<\/p>\n\n\n\n

El m\u00e9todo se basa en dos pilares: valor definido por el cliente<\/em> y la eliminaci\u00f3n sistem\u00e1tica de desperdicios. Estos principios, surgidos del Sistema de Producci\u00f3n Toyota, ayudan a su empresa a reducir gastos al eliminar trabajo sin valor en lugar de reducir la calidad o el soporte.<\/p>\n\n\n\n

Contin\u00fae leyendo para obtener informaci\u00f3n pr\u00e1ctica sobre c\u00f3mo: definir el valor desde la perspectiva del cliente, mapear el flujo de valor, eliminar desperdicios como colas y reelaboraciones, crear flujo, cambiar a extracci\u00f3n y ejecutar una mejora continua con herramientas simples que puede comenzar a usar este mes.<\/p>\n\n\n\n

Nota:<\/strong> Los costos ocultos comunes se manifiestan como colas, exceso de inventario, reproceso y transferencias. Los equipos comprometidos detectan y detienen estas fugas m\u00e1s r\u00e1pido que los recortes descendentes, lo que permite proteger los resultados a la vez que se reducen los costos.<\/p>\n\n\n\n

Comience con el valor definido por el cliente para no recortar costos incorrectos<\/h2>\n\n\n\n

Aclare lo que su cliente espera comprar<\/strong>Y \u00faselo como filtro para cada decisi\u00f3n de costo. Al definir el valor desde la perspectiva del comprador, protege las caracter\u00edsticas y servicios que hacen \u00fatil el producto.<\/p>\n\n\n\n

Qu\u00e9 significa \u201cvalor\u201d y por qu\u00e9 el cliente decide<\/h3>\n\n\n\n

Valor<\/em> Es lo que un cliente est\u00e1 dispuesto a pagar. Preg\u00fantele qu\u00e9 problema resuelven con su producto y c\u00f3mo se ve una vez finalizado. Las opiniones internas sobre las funciones premium suelen generar trabajo extra que el mercado no recompensa.<\/p>\n\n\n\n

La prueba r\u00e1pida del trabajo con valor a\u00f1adido<\/h3>\n\n\n\n
    \n
  • \u00bfEl cliente lo pagar\u00eda?<\/li>\n\n\n\n
  • \u00bfMueve el art\u00edculo hacia adelante?<\/li>\n\n\n\n
  • \u00bfSe hace bien la primera vez?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
    \n

    \u201cSi un paso no cumple con alguno de estos requisitos, es probable que no sea esencial\u201d.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Clasifique las actividades diarias en tres categor\u00edas<\/h3>\n\n\n\n

    Utilice una tabla sencilla para etiquetar las tareas como esenciales, necesarias o innecesarias. Las esenciales protegen las necesidades del cliente; las necesarias cubren la seguridad o el cumplimiento normativo; las innecesarias deben eliminarse.<\/p>\n\n\n\n

    Categor\u00eda<\/th>Incluye<\/th>Acci\u00f3n<\/th><\/tr>
    N\u00facleo (valor)<\/td>Usabilidad, configuraci\u00f3n, correcci\u00f3n de defectos<\/td>Proteger y medir<\/td><\/tr>
    Desperdicio necesario<\/td>Pruebas, comprobaciones de cumplimiento<\/td>Minimizar, conservar donde sea necesario<\/td><\/tr>
    Desperdicio innecesario<\/td>Informes duplicados, aprobaciones redundantes<\/td>Eliminar<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

    Ejemplo: un cliente que compra una laptop paga por la usabilidad y la r\u00e1pida configuraci\u00f3n. Los pasos que generan ese resultado agregan valor. Las aprobaciones redundantes que retrasan la entrega no.<\/p>\n\n\n\n

    Antes de realizar recortes, clasificar el trabajo.<\/strong> Al reducir el tiempo no esencial, se reducen los costos sin disminuir lo que los clientes realmente pagan.<\/p>\n\n\n\n

    Mapee su flujo de valor para ver d\u00f3nde desaparecen el dinero y el tiempo<\/h2>\n\n\n\n

    Mapee el flujo de principio a fin para poder detectar d\u00f3nde se pierden tiempo y dinero.<\/strong> Un mapa del flujo de valor es su radiograf\u00eda: muestra los materiales y la informaci\u00f3n que fluyen a trav\u00e9s del flujo y hace evidentes los estancamientos y el inventario.<\/p>\n\n\n\n

    C\u00f3mo el mapeo del flujo de valor hace visible el flujo<\/h3>\n\n\n\n

    Recorra el proceso real y registre cada uno paso<\/em>. Tenga en cuenta los tiempos de proceso, el tiempo de espera, las entregas, los ciclos de reelaboraci\u00f3n y d\u00f3nde el trabajo permanece inactivo.<\/p>\n\n\n\n

    Captura el estado actual frente al estado futuro sin adivinar<\/h3>\n\n\n\n

    Construya un mapa del estado actual con el equipo que realiza el trabajo. Luego, dise\u00f1e un estado futuro considerando las necesidades y objetivos del cliente, como menos transferencias y colas m\u00e1s cortas.<\/p>\n\n\n\n

    D\u00f3nde buscar el tiempo y el dinero perdidos<\/h3>\n\n\n\n
      \n
    • Cuellos de botella que crean largas colas y acumulan inventario.<\/li>\n\n\n\n
    • Aprobaciones y agrupaciones que pausan el flujo y retrasan la entrega.<\/li>\n\n\n\n
    • Reelabora bucles que duplican el trabajo silenciosamente.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Involucrar a las personas que hacen el trabajo<\/h3>\n\n\n\n

      Incluya al personal de primera l\u00ednea para que el mapeo refleje los pasos no oficiales y las hojas de c\u00e1lculo de soluciones alternativas. Registre algunas cifras (tiempo de entrega vs. tiempo de intervenci\u00f3n) para mostrar las oportunidades de mejora.<\/p>\n\n\n\n

      Una vez que puedas ver el arroyo,<\/strong> Puede elegir recortes de costos que protejan los resultados del cliente en lugar de recortar al azar.<\/p>\n\n\n\n

      Utilice la preservaci\u00f3n del valor lean para eliminar el desperdicio y proteger la calidad<\/h2>\n\n\n\n

      Comience por nombrar los desperdicios que ve para que los equipos puedan actuar sobre los problemas reales.<\/strong> Defina el desperdicio como cualquier trabajo por el que el cliente no pagar\u00eda. Este simple filtro permite que los recortes de costos se centren en tareas no esenciales.<\/p>\n\n\n\n

      Sobreproducci\u00f3n y exceso de inventario: los desperdicios m\u00e1s costosos para ocultar problemas<\/h3>\n\n\n\n

      La sobreproducci\u00f3n genera un exceso de inventario que inmoviliza efectivo y oculta defectos. Al acumular productos, los problemas de programaci\u00f3n y calidad desaparecen.<\/p>\n\n\n\n

      Soluci\u00f3nelo produciendo seg\u00fan la demanda real y exponiendo los problemas de manera temprana para poder resolver las causas fundamentales.<\/p>\n\n\n\n

      Esperas, transporte y movimientos innecesarios que inflan el tiempo de entrega<\/h3>\n\n\n\n

      Cada transferencia, viaje o paso adicional a\u00f1ade tiempo y coste. Las largas esperas generan colas que prolongan el plazo de entrega sin mejorar el servicio al cliente.<\/p>\n\n\n\n

      Mapee las transferencias y acorte los viajes para reducir el movimiento y los desplazamientos innecesarios a trav\u00e9s del arroyo.<\/p>\n\n\n\n

      Sobreprocesamiento y defectos: detener los extras y evitar el retrabajo<\/h3>\n\n\n\n

      Los "extras" internos, como las revisiones redundantes o el pulido, parecen seguros, pero rara vez contribuyen a la satisfacci\u00f3n del cliente. Aumentan el tiempo y el coste de producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

      Los defectos duplican el gasto: pagas por crearlos y repararlos. La calidad integrada (poka-yoke, jidoka) previene los problemas antes de que se extiendan.<\/p>\n\n\n\n

      El potencial humano subutilizado como un desperdicio de propiedad de la direcci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

      Cuando las personas carecen de objetivos claros, capacitaci\u00f3n o autoridad, los problemas quedan sin resolver y los costos aumentan. La gerencia debe capacitar y desbloquear a los equipos para que mejoren el proceso.<\/p>\n\n\n\n

      Eliminar estos desperdicios para proteger la calidad,<\/strong> dinero gratis y deje que sus equipos solucionen lo que importa a los clientes.<\/p>\n\n\n\n

      Crear flujo para reducir el tiempo de entrega y el costo sin reducir el valor<\/h2>\n\n\n\n

      El objetivo es mover cada art\u00edculo a trav\u00e9s del proceso con paradas m\u00ednimas para reducir el tiempo de entrega y los costos.<\/strong> El flujo continuo reduce las esperas y los tiempos de espera. Cada pausa a\u00f1ade coordinaci\u00f3n y gastos ocultos.<\/p>\n\n\n\n

      Conceptos b\u00e1sicos del flujo continuo y por qu\u00e9 el trabajo por lotes crea colas y desperdicios<\/h3>\n\n\n\n

      El flujo significa que el trabajo fluye de forma constante a trav\u00e9s del sistema con pocas interrupciones. Cuando se detienen art\u00edculos para formar lotes grandes, los equipos posteriores esperan. Esta espera genera colas, inventario y manipulaci\u00f3n adicional.<\/p>\n\n\n\n

      Localmente, la gesti\u00f3n por lotes puede parecer eficiente. A nivel global, obliga a otros a esforzarse y aumenta el tiempo total de entrega de un producto o servicio.<\/p>\n\n\n\n

      Reduzca el tiempo de cambio con SMED para que los lotes m\u00e1s peque\u00f1os sean asequibles<\/h3>\n\n\n\n

      SMED<\/em> El cambio de matrices en un minuto reduce el tiempo de preparaci\u00f3n y de cambio. Los cambios m\u00e1s r\u00e1pidos permiten ejecutar tiradas de producci\u00f3n m\u00e1s peque\u00f1as y lanzamientos de menor tama\u00f1o en los servicios.<\/p>\n\n\n\n

      Los lotes m\u00e1s peque\u00f1os reducen el inventario de productos terminados y disminuyen la posibilidad de tener que volver a procesar lotes grandes cuando aparecen defectos.<\/p>\n\n\n\n

      Trabajo estandarizado para reducir la variaci\u00f3n y estabilizar los tiempos de proceso<\/h3>\n\n\n\n

      Los documentos de trabajo estandarizados son el mejor m\u00e9todo actual para cada paso. Reducen la variaci\u00f3n, estabilizan los tiempos y hacen que los problemas sean visibles en lugar de aleatorios.<\/p>\n\n\n\n

      Cuando su equipo sigue procesos estables, mejora la confiabilidad sin recortar funciones ni calidad.<\/p>\n\n\n\n

      Enfocar<\/th>Lo que corrige<\/th>Resultado empresarial<\/th><\/tr>
      Flujo continuo<\/td>Espera, buffers, inventario oculto<\/td>Plazos de entrega m\u00e1s r\u00e1pidos, entregas m\u00e1s estables<\/td><\/tr>
      Producci\u00f3n por lotes<\/td>Grandes colas, alto WIP<\/td>Mayor costo, respuesta m\u00e1s lenta<\/td><\/tr>
      SMED<\/td>Configuraciones largas, tiradas grandes<\/td>Series m\u00e1s peque\u00f1as, menos inventario, cambios m\u00e1s r\u00e1pidos<\/td><\/tr>
      Trabajo estandarizado<\/td>Variaci\u00f3n en m\u00e9todos y tiempos<\/td>Resultados predecibles, mejoras m\u00e1s f\u00e1ciles<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
      \n

      \u201cLas mejoras en el flujo revelan la siguiente restricci\u00f3n que hay que solucionar, paso a paso\u201d.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      Ejemplo:<\/strong> En la industria manufacturera, los lotes m\u00e1s peque\u00f1os reducen el producto terminado y la exposici\u00f3n a la repetici\u00f3n del trabajo. En una oficina, los paquetes de trabajo m\u00e1s peque\u00f1os reducen la cartera de pedidos y mejoran la capacidad de respuesta.<\/p>\n\n\n\n

      Cambie a la producci\u00f3n basada en pull utilizando Kanban y Takt Time<\/h2>\n\n\n\n

      Cambiar a un enfoque basado en la demanda evita que el trabajo se acumule y mantiene a su equipo concentrado en los pedidos reales.<\/strong> Los sistemas pull comienzan a funcionar s\u00f3lo cuando la demanda descendente lo indica, lo que reduce la sobreproducci\u00f3n y los costos ocultos.<\/p>\n\n\n\n

      Tirar versus empujar: producir s\u00f3lo lo necesario<\/h3>\n\n\n\n

      En los sistemas push, se realizan pron\u00f3sticos y se espera que la demanda coincida. Esto genera un exceso de inventario y plazos de entrega largos.<\/p>\n\n\n\n

      Con el pull, la producci\u00f3n comienza tras una solicitud real. Reduces el trabajo en curso (WIP) y evitas crear tareas "por si acaso".<\/p>\n\n\n\n

      Utilice kanban y se\u00f1ales visuales para limitar el WIP<\/h3>\n\n\n\n

      Kanban<\/em> Es una simple se\u00f1al de tarjeta o tablero que indica cu\u00e1ndo reponer. Permite visualizar r\u00e1pidamente los problemas ocultos.<\/p>\n\n\n\n

      Cuando el WIP es limitado, aparecen cuellos de botella y su equipo los soluciona en lugar de ocultarlos detr\u00e1s de m\u00e1s trabajo.<\/p>\n\n\n\n

      Deje que el tiempo takt marque su proceso<\/h3>\n\n\n\n

      Tiempo takt<\/strong> Es el ritmo que necesitas, impulsado por el cliente. Act\u00faa como un metr\u00f3nomo para que tu producci\u00f3n se ajuste a la demanda real.<\/p>\n\n\n\n

      Ajustarse al ritmo del takt time facilita la producci\u00f3n, reduce los errores y lo mantiene alineado con las necesidades de los clientes.<\/p>\n\n\n\n

      Dimensiona correctamente los buffers y protege lo que importa<\/h3>\n\n\n\n

      Distinga el inventario necesario para choques externos de los amortiguadores creados por la agrupaci\u00f3n o prioridades poco claras. Estos \u00faltimos constituyen un desperdicio interno.<\/p>\n\n\n\n

      \n

      \u201cAl principio, los sistemas pull resultan inc\u00f3modos porque exponen limitaciones; esa incomodidad es el camino hacia una reducci\u00f3n sostenible de costos\u201d.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      Enfocar<\/th>Lo que limita<\/th>Beneficio<\/th>Paso r\u00e1pido<\/th><\/tr>
      Jalar<\/td>Superproducci\u00f3n<\/td>Plazo de entrega m\u00e1s bajo<\/td>Activar el trabajo a demanda<\/td><\/tr>
      Kanban<\/td>Exceso de trabajo en proceso<\/td>Detecci\u00f3n de problemas m\u00e1s r\u00e1pida<\/td>Utilice tarjetas o un tablero visual<\/td><\/tr>
      Tiempo takt<\/td>Producci\u00f3n desigual<\/td>Ritmo constante seg\u00fan las necesidades del cliente<\/td>Calcular takt y alinear pasos<\/td><\/tr>
      Buffers<\/td>Inventario innecesario<\/td>Stock de seguridad de tama\u00f1o adecuado<\/td>Revisar y reducir los excesos<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
        \n
      1. Seleccione un flujo de valor para probarlo.<\/li>\n\n\n\n
      2. Establezca un l\u00edmite de WIP visible y reglas kanban simples.<\/li>\n\n\n\n
      3. Mida el tiempo de entrega y ajuste el tiempo takt para que coincida con los clientes.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Ejecute la mejora continua con herramientas Lean pr\u00e1cticas que puede utilizar este mes<\/h2>\n\n\n\n

        Comience con cantidades peque\u00f1as y regulares:<\/strong> Elija un proceso y utilice herramientas simples para realizar mejoras constantes que protejan la calidad y los resultados del cliente.<\/p>\n\n\n\n

        Recorridos Gemba: vea el trabajo real, no suposiciones<\/h3>\n\n\n\n

        Vaya al lugar donde se trabaja. Haga preguntas respetuosas. Busque esperas, b\u00fasquedas y retrabajos en lugar de culpar a los empleados.<\/p>\n\n\n\n

        Cinco por qu\u00e9: pasar del s\u00edntoma a la soluci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

        Preg\u00fantese "\u00bfpor qu\u00e9?" cinco veces para encontrar las causas. Ejemplo: pedidos atrasados \u2192 faltan piezas en el estante \u2192 no hay un activador de reorden \u2192 fallan las comprobaciones manuales de stock \u2192 no hay una regla de reorden automatizada. Corrija el activador y los pedidos atrasados se detienen.<\/p>\n\n\n\n

        Pensamiento A3: alinear al equipo en una p\u00e1gina<\/h3>\n\n\n\n

        Use una p\u00e1gina para definir el problema, registrar la situaci\u00f3n actual, establecer un objetivo, enumerar las contramedidas, asignar responsables y programar el seguimiento. El formato A3 mantiene a la gerencia y a los empleados alineados.<\/p>\n\n\n\n

        5S: reducir b\u00fasquedas y errores<\/h3>\n\n\n\n

        Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Mantener. Aplicar las 5S en espacios f\u00edsicos o digitales para reducir el movimiento y visibilizar los problemas.<\/p>\n\n\n\n

        Poka-yoke y jidoka: detener los defectos tempranamente<\/h3>\n\n\n\n

        Evite errores con mecanismos de seguridad sencillos y detenga el flujo cuando se presente una anomal\u00eda. La calidad integrada impide que los defectos se multipliquen posteriormente.<\/p>\n\n\n\n

        Eventos Kaizen: mejorar con las personas que hacen el trabajo<\/h3>\n\n\n\n

        Organice eventos breves y espec\u00edficos que involucren a los empleados, prueben contramedidas y hagan que la gerencia elimine obst\u00e1culos. Esto fomenta el sentido de pertenencia en lugar de la resistencia.<\/p>\n\n\n\n

        Aplique estas herramientas m\u00e1s all\u00e1 de la fabricaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

        En el \u00e1mbito sanitario, reduzca los pasos del paciente; en los servicios, acorte los ciclos de aprobaci\u00f3n; en el \u00e1mbito del software, limite el trabajo en proceso (WIP) con kanban; en las oficinas, simplifique las entregas. Las mismas herramientas impulsan la mejora continua en todos los \u00e1mbitos.<\/p>\n\n\n\n

        Herramienta<\/th>Beneficio principal<\/th>M\u00e9trica r\u00e1pida para realizar un seguimiento<\/th><\/tr>
        Paseos Gemba<\/td>Exponer la fricci\u00f3n del proceso real<\/td>Tiempo bloqueado<\/td><\/tr>
        Cinco por qu\u00e9<\/td>Soluciones a las causas ra\u00edz<\/td>Defectos repetidos<\/td><\/tr>
        Pensamiento A3<\/td>Alineaci\u00f3n y seguimiento del equipo<\/td>Tasa de finalizaci\u00f3n de las contramedidas<\/td><\/tr>
        5S<\/td>Menos b\u00fasquedas, menos errores<\/td>Tiempo de b\u00fasqueda<\/td><\/tr>
        Poka-yoke \/ Jidoka<\/td>Calidad incorporada, menos defectos.<\/td>Tasa de defectos<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

        Medida<\/em> Tiempo de ciclo, rendimiento, eficiencia de flujo y tiempo de bloqueo semanal. Use estos datos para elegir la siguiente mejora.<\/p>\n\n\n\n

        \u00bfQuieres una lista de verificaci\u00f3n inicial sencilla?<\/strong> Prueba un Gemba de un d\u00eda, una sesi\u00f3n de los Cinco Porqu\u00e9s para tu problema recurrente m\u00e1s frecuente y un pase de las 5S en un \u00e1rea espec\u00edfica. Para obtener m\u00e1s consejos pr\u00e1cticos sobre el proceso, consulta este art\u00edculo. gu\u00eda de mejora de procesos<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

        Conclusi\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

        Cierra el bucle con una secuencia clara:<\/strong> Comience por definir las necesidades del cliente, mapee el flujo de valor, elimine el desperdicio, cree un flujo y luego cambie a pull para que el desperdicio no regrese.<\/p>\n\n\n\n

        Ese camino le ayuda a reducir costos al eliminar actividades sin valor y retrasos, no al reducir lo que recibe su cliente. C\u00e9ntrese en los desperdicios de mayor impacto: sobreproducci\u00f3n, esperas, reprocesos y manipulaci\u00f3n excesiva, ya que consumen tiempo y dinero de forma silenciosa.<\/p>\n\n\n\n

        Recuerde que esto es un sistema, no una soluci\u00f3n puntual. Los cortes aislados fracasan si el proceso y la forma de resolver los problemas a diario no cambian.<\/p>\n\n\n\n

        Tu pr\u00f3ximo paso:<\/em> Elija un proceso, map\u00e9elo con las personas que realizan el trabajo, elimine un cuello de botella y mida el tiempo de entrega durante las pr\u00f3ximas semanas. Con el compromiso de la gerencia y la resoluci\u00f3n constante de problemas, las ganancias se multiplicar\u00e1n.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        You can cut costs without cutting what your customers care about. Too often, cost programs treat expenses as the target and trim services that drive retention and referrals. A customer-first approach stops that harm. The method rests on two pillars: customer-defined value and systematic waste removal. These principles, born from the Toyota Production System, help […]<\/p>","protected":false},"author":50,"featured_media":864,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[846,567,847],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/863"}],"collection":[{"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/50"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=863"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/863\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":876,"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/863\/revisions\/876"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/864"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=863"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=863"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/thetheniv.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=863"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}