Bạn có thể đo lường kết quả đổi mới với các số liệu đơn giản, được xây dựng có mục đích giúp bạn học nhanh hơn, đặt cược tốt hơn và bảo vệ ngân sách mà không cần thiết kế quá nhiều bảng điều khiển.

Tuổi thọ của các công ty đang giảm dần — S&P 500 đã chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng — vì vậy các nhà lãnh đạo cần những tín hiệu rõ ràng hơn ngay bây giờ. Chu kỳ gián đoạn ngắn đồng nghĩa với việc bạn phải tập trung vào các chỉ số định hướng nên đầu tư vào đâu tiếp theo.

Các đầu ra được tính như bằng sáng chế hoặc chi tiêu cho R&D Chỉ kể một phần câu chuyện. Chuyển từ số lượng hoạt động sang kết quả học tập như các giả định đã được xác thực và sự thu hút khách hàng ban đầu. Một tập hợp nhỏ các số liệu rõ ràng cùng một quy trình, danh mục đầu tư và khuôn khổ hệ thống đơn giản sẽ mang đến cho bạn một la bàn đáng tin cậy.

Hướng dẫn này chỉ ra cách xác định mục tiêu cho công ty của bạn, chọn KPI dễ thực hiện và sử dụng quản trị theo kiểu doanh nghiệp và tín hiệu khách hàng. Những ví dụ này chỉ mang tính chất hướng dẫn, không phải là sự đảm bảo; điều chỉnh chúng cho phù hợp với thị trường và cách thực hiện của bạn. Sử dụng cấu trúc này để chẩn đoán phương pháp tiếp cận của bạn và bắt đầu theo dõi một chương trình thí điểm thực tế trong vòng vài tuần.

Giới thiệu: Tại sao bạn cần đo lường kết quả đổi mới ngay bây giờ

Trong một thế giới mà chu kỳ sản phẩm thay đổi nhanh chóng, các nhà lãnh đạo phải lựa chọn những số liệu thể hiện khả năng học hỏi thực sự.

Các KPI đơn giản như số lượng bằng sáng chế, chi tiêu cho R&D tính theo tỷ lệ doanh thu, hay thời gian đưa sản phẩm ra thị trường trông có vẻ hữu ích. Nhưng chúng thường ghi nhận hoạt động, chứ không phải kết quả học tập hay hiệu suất thực tế.

Rủi ro khi dựa vào các số liệu “dễ dàng” nhưng không hữu ích

Việc đếm số lần ra mắt hoặc bằng sáng chế có thể mang lại lợi ích về số lượng hơn là giá trị. Điều này tạo ra những động cơ lệch lạc và lãng phí tài nguyên.

• Bằng sáng chế và số lần ra mắt theo dõi kết quả chứ không phải mức độ áp dụng hay hiểu biết sâu sắc.
• Đánh giá chuẩn liên ngành sẽ thất bại khi chu kỳ thay đổi — một số lĩnh vực mất nhiều năm trong khi những lĩnh vực khác lại phát triển nhanh.
• Quá tải số liệu sẽ làm nhóm của bạn kiệt sức và mất thời gian làm việc thực tế.

Sự khác biệt giữa đổi mới và hoạt động cốt lõi

Công việc phát triển sản phẩm mới thường không chắc chắn và không theo một lộ trình nhất định. Tiến độ có thể chững lại ở quý này nhưng lại vượt bậc ở quý tiếp theo.

Sự đổi mới diễn ra trên nhiều chức năng và tổ chức, do đó việc phân bổ thông tin sẽ trở nên khó khăn với bảng thông tin chỉ dành cho phòng ban.

Con đường phía trước là chọn một vài chỉ số phản ánh sự không chắc chắn, bài học kinh nghiệm và tiến độ điều chỉnh theo rủi ro. Hãy giữ kỳ vọng thực tế và sử dụng số liệu để giải thích lý do, chứ không chỉ là cái gì.

Định nghĩa “đổi mới” có nghĩa là gì trong công ty của bạn

Trước khi theo dõi bất cứ điều gì, hãy thống nhất về ý nghĩa của sự đổi mới đối với công ty của bạn. Định nghĩa chung đó giúp các nhóm thống nhất và có thể so sánh các số liệu trong nhiều nỗ lực.

Phạm vi các loại: liệt kê các thay đổi về sản phẩm, cập nhật quy trình và thay đổi mô hình kinh doanh để mọi người sử dụng cùng một ngôn ngữ.

Phạm vi các loại đổi mới của bạn

Làm rõ liệu thay đổi là sản phẩm mới, cải tiến hay cập nhật quy trình vận hành. Điều này giúp ngăn ngừa việc pha loãng số liệu và đảm bảo tính công bằng khi so sánh dự án.

Đặt ranh giới theo đường chân trời, giai đoạn và nhóm

Sử dụng ba chân trời: Chân trời 1 cho các tối ưu hóa ngắn hạn, Chân trời 2 cho các cược liền kề và Chân trời 3 cho các ý tưởng đột phá. Sau đó, gắn thẻ từng sáng kiến theo giai đoạn thị trường: phù hợp vấn đề-giải pháp, thử nghiệm MVP, phù hợp sản phẩm-thị trường hoặc mở rộng quy mô.

• Xác định dự án nào đủ điều kiện là đổi mới và nhóm nào sở hữu chúng.
• Ghi lại khung thời gian dự kiến để thấy được các tín hiệu có ý nghĩa.
• Xác định khách hàng mục tiêu cho từng ý tưởng để có thể so sánh khi xác thực ban đầu.

“Một biểu mẫu đơn giản với bản tóm tắt ý tưởng, giá trị giả định và rủi ro chính sẽ giúp tránh tranh luận sau này.”

Theo dõi tỷ lệ phần trăm nỗ lực và ngân sách theo từng giai đoạn để phát hiện sự mất cân bằng. Sử dụng biểu mẫu tiếp nhận ngắn gọn để ghi lại số lượng, giai đoạn và các rủi ro chính. Kỷ luật đơn giản này giúp tăng cường trách nhiệm giải trình và duy trì tính thực tiễn cũng như khả năng thích ứng của hệ thống.

Xây dựng một khuôn khổ đo lường đổi mới đơn giản

Ống kính ba lớp—đường ống, danh mục đầu tư và hệ thống—giúp việc theo dõi của bạn trở nên đơn giản và dễ thực hiện.

Sức khỏe đường ống: lưu lượng, vận tốc và tiến trình giai đoạn

Theo dõi số lượng ý tưởng được đưa vào quy trình của bạn và cách chúng được triển khai. Sử dụng bốn KPI tối thiểu: dòng ý tưởng, dự án đang triển khai theo từng giai đoạn, thời gian trung bình trong từng giai đoạn và tỷ lệ chuyển đổi giữa các giai đoạn.

Tại sao nó hữu ích: Những con số này phơi bày những điểm nghẽn và chỉ ra nơi cần gỡ bỏ rào cản để các nhóm có thể tiếp tục tiến triển.

Sức khỏe danh mục đầu tư: sự cân bằng, rủi ro và sự phù hợp chiến lược

Đánh giá mức độ phù hợp chiến lược và rủi ro của từng dự án. Tính toán điểm rủi ro danh mục đầu tư trung bình có trọng số và kiểm tra tải trọng nguồn lực và phân bổ giá trị.

Sử dụng biểu đồ bong bóng rủi ro-lợi nhuận đơn giản và bảng 3×3 để hình dung sự phù hợp với chiến lược.

Sức khỏe hệ thống: quản trị, sự kết hợp lãnh đạo và luồng kiến thức

Đo lường nhịp độ quản trị, thời gian lãnh đạo cho công việc mới, vai trò rõ ràng và luồng kiến thức từ khi khám phá đến khi triển khai.

Thiết lập nhịp độ quản lý: đánh giá quy trình hàng tháng, kiểm tra danh mục đầu tư hàng quý và đánh giá hệ thống nửa năm một lần để tách biệt hoạt động với chiến lược.

“Giữ bảng điều khiển nhỏ gọn — 8 đến 12 KPI trên ba lớp — để bạn có được cái nhìn toàn diện mà không bị quá tải.”

• Liên kết từng KPI với một quyết định: tiến triển chậm có nghĩa là mở khóa một giai đoạn; danh mục đầu tư mất cân bằng sẽ thúc đẩy việc phân bổ lại.
• Ghi lại từng KPI (chủ sở hữu, nguồn, phép tính) để đảm bảo các con số có thể so sánh được theo thời gian.
• Hình ảnh cần sử dụng: kênh giai đoạn với tỷ lệ chuyển đổi, bong bóng rủi ro-lợi nhuận và bản đồ nhiệt thời gian lãnh đạo.

Đo lường kết quả đổi mới bằng các KPI thực tế, ít ma sát

Tập trung vào một số chỉ số thực tế cho thấy lưu lượng, chuyển đổi và tình hình danh mục đầu tư mà không làm các nhóm chìm trong các báo cáo.

Thông lượng và thời gian

Theo dõi thời gian đưa sản phẩm ra thị trường và số ngày sau khi ra mắt. Sử dụng phương pháp trung vị lăn để làm phẳng các giá trị ngoại lai và phát hiện sự chậm trễ mang tính hệ thống so với các lần trượt nhất thời.

Số liệu chuyển đổi

Sử dụng tỷ lệ chuyển đổi từ R&D sang sản phẩm (doanh số sản phẩm mới % ÷ chi phí R&D %) và từ sản phẩm mới sang biên lợi nhuận (biên lợi nhuận gộp % ÷ doanh số sản phẩm mới %). Các tỷ lệ này thể hiện hiệu quả và tác động đến lợi nhuận ròng.

Chất lượng cược

Báo cáo tỷ lệ ý tưởng thất bại và tỷ lệ sản phẩm thất bại. Tỷ lệ thất bại khác 0 thể hiện các quyết định có kỷ luật. Thêm điểm rủi ro danh mục đầu tư có trọng số để phù hợp với khẩu vị rủi ro của bạn.

Tín hiệu giá trị

Tính toán NPV danh mục đầu tư (bỏ qua chi phí chìm) và ghi lại các mốc học tập như các giả định rủi ro cao nhất đã được xác thực. Xem lại NPV hàng quý khi các giả định thị trường, chi phí và doanh thu thay đổi.

“Bắt đầu với 6–10 KPI, chỉ định người chịu trách nhiệm cho từng KPI, ghi lại nguồn dữ liệu và liên kết từng con số với một quyết định.”

• Đánh dấu dự án theo từng giai đoạn để tỷ lệ chuyển đổi và tỷ lệ hủy bỏ có thể so sánh được.
• Đặt ngưỡng phần trăm để kích hoạt hành động (ví dụ: số ngày sau khi ra mắt vượt quá X% trong hai quý → quay lại).
• Tiêu chuẩn thay đổi tùy theo từng ngành và từng năm thị trường; hãy điều chỉnh cho phù hợp với thị trường của bạn.

Bắt đầu bằng chiến lược, không phải mẫu

Trước khi chọn bảng điểm, hãy nêu rõ chiến lược hướng dẫn bạn lựa chọn. Sự rõ ràng đó giúp nhận biết rõ số liệu nào quan trọng và số liệu nào gây mất tập trung.

Liên kết số liệu với mục tiêu, mức độ chấp nhận rủi ro và hành vi để tạo động lực

Viết ra các mục tiêu hàng đầu của bạn sao cho mỗi KPI đều gắn liền với một mục tiêu cụ thể. Ví dụ: thâm nhập một thị trường mới hoặc ra mắt hai sản phẩm liền kề.

Chuyển đổi khẩu vị rủi ro của bạn thành các mục tiêu danh mục đầu tư. Nêu rõ tỷ lệ cược rủi ro cao và ngưỡng quản trị để các nhóm biết nên theo đuổi ý tưởng nào.

Chọn KPI khen thưởng cho hành vi đúng đắn: chạy thử nghiệm tinh gọn, ghi chép các giả định và nhanh chóng loại bỏ các khoản cược kém hiệu quả. Tránh các bảng điểm tiêu chuẩn không phù hợp với ngành hoặc bối cảnh pháp lý của bạn.

“Nếu một số liệu không thay đổi được quyết định liên quan đến chiến lược của bạn, hãy bỏ nó.”

• Thiết lập các đợt đánh giá hàng quý để kiểm tra xem các số liệu của bạn có đưa ra quyết định tốt hơn hay không.
• Làm cho chiến lược và số liệu thống kê được thể hiện rõ ràng trên toàn tổ chức để các nhóm có thể ưu tiên đúng cách.
• Sử dụng phần thưởng nhỏ như sự công nhận hoặc quyền tiếp cận nguồn tài trợ cho các cột mốc phù hợp với mục tiêu của bạn.

Giữ cho bộ sản phẩm nhỏ gọn và dễ điều chỉnh. Lặp lại mà không kỳ thị và từ chối các số liệu đề cao sự phù phiếm hơn là học hỏi. Bằng cách này, công ty của bạn có thể mở rộng những ý tưởng thực sự quan trọng.

Áp dụng mô hình quản trị theo kiểu liên doanh cho các sáng kiến

Hãy coi công việc mới như một danh mục đầu tư nhỏ, trong đó kinh phí sẽ theo sau việc học. Theo cách này, bạn chuyển từ ngân sách cố định hàng năm sang đầu tư theo giai đoạn, mang lại bằng chứng xác thực.

Tài trợ dựa trên cột mốc có nghĩa là một dự án chỉ kiếm được khoản tiền tiếp theo sau khi nó chứng minh được các giả định chính hoặc cho thấy sức hút thí điểm.

Tài trợ dựa trên cột mốc và tư duy “đầu tư so với ngân sách”

Chuyển từ lập ngân sách sang đầu tư: giải ngân theo từng giai đoạn gắn liền với các mục tiêu rõ ràng. Ví dụ về các cột mốc bao gồm bằng chứng về sự phù hợp giữa vấn đề và giải pháp, số liệu kích hoạt từ khách hàng thí điểm hoặc giảm thiểu rủi ro kỹ thuật từ các thử nghiệm.

Ví dụ: nhịp độ đầu tư mạo hiểm của công ty và thử nghiệm giả định

Thực hiện đánh giá công việc hàng tháng và ủy ban đầu tư hàng quý. Chuẩn hóa một bản tóm tắt liệt kê ba giả định hàng đầu và các thử nghiệm bạn đã thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.

• Cắt giảm hoặc chuyển hướng các dự án không đạt được mục tiêu để giải phóng nguồn lực cho những dự án tiềm năng hơn.
• Kết nối các cuộc gọi đầu tư với các chỉ số KPI về học tập và các tín hiệu giá trị ban đầu, chứ không chỉ riêng hoạt động.
• Các nhóm tự thực hiện các bài kiểm tra; các nhà lãnh đạo hành động như những nhà đầu tư và hỏi về rủi ro và bằng chứng.

“Học tập giúp tăng sự tự tin để đầu tư nhiều hơn.”

Như một nhóm Nike đã phát hiện, việc ép buộc các dự án đăng ký vào ngân sách công ty có thể tạo ra những động cơ lệch lạc. Logic cột mốc giảm thiểu sự bất đồng quan điểm đó bằng cách khen thưởng những tiến bộ đã được xác nhận thay vì chi tiêu không hiệu quả.

Sử dụng số liệu khách hàng theo phong cách khởi nghiệp khi sản phẩm ra mắt thị trường

Khi sản phẩm lần đầu tiên tiếp cận khách hàng thực tế, các số liệu tăng trưởng đơn giản sẽ cho bạn biết liệu ý tưởng đó có thành công hay cần phải sửa đổi.

Khung AARRR — Thu hút, Kích hoạt, Duy trì, Giới thiệu, Doanh thu — cung cấp cho bạn một cách thức gọn nhẹ để theo dõi tình trạng sản phẩm ban đầu. Ban điều hành nhận được thông tin chi tiết về doanh thu hàng đầu, trong khi các nhóm có được những đòn bẩy rõ ràng để cải thiện hành trình của khách hàng.

Cách áp dụng AARRR trong giai đoạn đầu ra mắt

• Sự mua lại: Chọn 1–2 kênh và theo dõi tỷ lệ chuyển đổi cũng như số lượng đăng ký đủ điều kiện.
• Kích hoạt: Xác định thời điểm người dùng nhìn thấy giá trị cốt lõi (quy trình làm việc thành công đầu tiên) và theo dõi thời gian kích hoạt.
• Giữ lại: Sử dụng phương pháp sử dụng và tỷ lệ hủy bỏ dựa trên nhóm đối tượng để kiểm tra xem sản phẩm có thực sự phù hợp với thị trường hay không, ngoài sự tò mò ban đầu.
• Giới thiệu: Đo lường tỷ lệ và chất lượng giới thiệu; thử nghiệm một cơ chế chia sẻ ít ma sát.
• Doanh thu: Theo dõi kinh tế đơn vị: giá trị trọn đời so với chi phí mua lại để quyết định thời điểm mở rộng quy mô.

Hướng dẫn thực tế và ví dụ nhanh

Phân tích các chỉ số AARRR quan trọng theo từng giai đoạn: tập trung vào kích hoạt và duy trì trước khi đầu tư ngân sách vào thu hút khách hàng. Điều này giúp tránh lãng phí trong kênh tiếp thị và kiểm soát chi phí thu hút khách hàng.

Ví dụ: Việc đơn giản hóa quy trình onboarding đã rút ngắn thời gian đạt giá trị ban đầu cho một sản phẩm SaaS xuống còn hai ngày. Tỷ lệ kích hoạt tăng lên và tỷ lệ giữ chân khách hàng được cải thiện trong tháng tiếp theo. Chỉ một thay đổi nhỏ đó đã giúp chi tiêu cho việc thu hút khách hàng tiếp theo hiệu quả hơn rất nhiều.

“Giữ nguyên định nghĩa về số liệu ổn định trong một quý để bạn có thể biết được điều gì thực sự thay đổi hành vi của khách hàng.”

Để có danh sách kiểm tra ngắn gọn và ý tưởng KPI sâu hơn, hãy xem các KPI khởi nghiệp cần nắm vững. Sử dụng những con số này để điều chỉnh sản phẩm, giá cả và chiến lược tiếp cận thị trường với các tín hiệu rõ ràng từ khách hàng.

Tiến triển từ đầu ra đến kết quả: con đường trưởng thành đổi mới

Nhìn thấy kết quả có nghĩa là xem mức độ bất ổn giảm đi nhanh như thế nào, chứ không phải xem có bao nhiêu tính năng được triển khai.

Ba mức độ trưởng thành hướng dẫn hầu hết các tổ chức: đếm đầu ra (khoảng 70%), theo dõi đầu ra mạnh mẽ nhưng tập trung gia tăng (khoảng 20%) và thực hành hướng đến kết quả (khoảng 10%).

Các bước thực tế để tiến về phía trước:

• Sử dụng phương pháp phân tích rủi ro đơn giản: liệt kê các rủi ro hàng đầu, phân công bài kiểm tra và ghi lại số lượng cũng như tốc độ giảm thiểu rủi ro. Phương pháp này theo dõi tốc độ học tập qua từng giai đoạn.
• Tổ chức các buổi tổng kết ngắn gọn sau khi ra quyết định và hoàn thành dự án. Các bài viết theo phong cách Amazon sẽ đưa ra những bài học rõ ràng và ngăn chặn những sai lầm lặp lại.
• Dành một phần nhỏ danh mục đầu tư của bạn cho các khoản đầu tư không đồng thuận. Theo dõi tỷ trọng đó và cho các dự án này một khoảng thời gian dài hơn để thể hiện sức hút thực sự của thị trường.

Cân bằng giữa kết quả dương tính giả và âm tính giả với ngưỡng bằng chứng theo từng giai đoạn. Cần có các xét nghiệm cụ thể trước khi nguồn tài trợ lớn hơn chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

“Việc phân tích hậu quả có cấu trúc và đánh giá rủi ro sẽ biến trực giác thành thực hành có thể lặp lại.”

Cuối cùng, hãy kết nối các nhóm trung tâm và khu vực để việc học tập được diễn ra xuyên suốt toàn tổ chức. Điều chỉnh việc đánh giá chương trình theo kết quả đầu ra - áp dụng, duy trì và biên lợi nhuận - để ban quản lý tập trung vào việc học tập và giá trị khách hàng, chứ không chỉ là các cột mốc đã hoàn thành.

Điều chỉnh các ưu đãi, KPI và văn hóa giữa các nhóm

Làm cho các ưu tiên trở nên rõ ràng bằng cách đặt ra các mục tiêu rõ ràng về cách lãnh đạo và nhân viên sử dụng thời gian. Phân bổ thời gian cụ thể cho thấy tổ chức của bạn thực sự đầu tư sự chú ý và nguồn lực vào đâu.

Sự kết hợp thời gian của lãnh đạo và nhân viên

Đặt ra các mục tiêu rõ ràng cho thời gian lãnh đạo và thời gian của nhóm cho các sáng kiến mới. Công bố một tỷ lệ phần trăm đơn giản (ví dụ: 10% thời gian của lãnh đạo và 15% thời gian của nhân viên) để chuẩn hóa việc thử nghiệm.

Hãy đưa những mục tiêu này vào quá trình đánh giá để chúng định hướng hành vi chứ không chỉ là nguyện vọng.

Học tập có thưởng, không chỉ là tài chính ngắn hạn

Điều chỉnh KPI và phần thưởng cho phù hợp với thử nghiệm, các giả định được ghi chép và bài học kinh nghiệm chung. Sử dụng quỹ nhỏ và sự công nhận công khai cho các cột mốc học tập đã được xác nhận thay vì chỉ dựa trên chi phí thấp hơn thực tế.

“Những gì được khen thưởng sẽ thúc đẩy hành vi.” — Mathew Hughes

• Phân cấp quyền quyết định để các nhà quản lý cấp trung có thể hành động trong phạm vi chiến lược cho phép.
• Tiến hành ngày trình diễn hàng quý, trong đó các nhóm trình bày bằng chứng và các trưởng nhóm phân bổ các quỹ nhỏ ngay tại chỗ.
• Theo dõi văn hóa bằng các cuộc khảo sát về sự an toàn về mặt tâm lý và sự ủng hộ được nhận thức đối với việc thử nghiệm.

Thận trọng: Tránh các bảng điểm nặng về kiểm soát, khuyến khích việc vượt ngân sách mà không quan tâm đến các sáng kiến đầy hứa hẹn. Hãy đảm bảo các ưu đãi minh bạch và nhất quán với chiến lược để duy trì tiến độ thực sự.

Phần kết luận

Kết thúc bằng một quy tắc rõ ràng: thực hiện các chu kỳ học tập ngắn, chọn một số KPI cốt lõi và sử dụng bằng chứng để hướng dẫn tài trợ và ưu tiên.

Cách tiếp cận này giúp công ty của bạn biến sự không chắc chắn thành những hiểu biết có thể hành động được. Điều chỉnh số liệu theo mục tiêu, mức độ chấp nhận rủi ro và bối cảnh khách hàng để các lựa chọn quản lý của bạn luôn thực tế và công bằng.

Áp dụng mô hình quản trị theo hướng mạo hiểm như một cách để tài trợ cho việc học tập: tạm dừng những khoản đầu tư yếu, mở rộng quy mô những khoản đầu tư mang lại giá trị và áp dụng góc nhìn AARRR khi sản phẩm đến tay khách hàng. Văn hóa và các ưu đãi phải khuyến khích việc báo cáo trung thực và thử nghiệm khách quan.

Khi bạn cần hỗ trợ, hãy tham khảo ý kiến chuyên gia về NPV danh mục đầu tư, tiêu chí cột mốc hoặc bảng thông tin. Giờ hãy chọn bộ thước đo đầu tiên, chạy thử trong một quý và sử dụng những hiểu biết sâu sắc đó để tài trợ cho tiến trình hướng tới thành công.